Javier García
En uno de tantos de esos eventos para emprendedores, donde siempre hay una mesa redonda de casos de éxito, con empresas a las que le ha ido bien y cuentan con el reconocimiento de todos, estaba un empresario que dijo una frase que me llevó a levantar la cabeza (de lo que estaba leyendo en mi teléfono):
“mi mayor error fue siempre pensar que era suficiente con un plan B; resulta que siempre hay que tener presente también un plan C, D, E…”
Entrenemos para combatir nuestros sesgos, vacunémonos contra ellos. Abracémos las opciones, pensemos que para abordar la complejidad hay que utilizar nuevas lógicas, no considerar que es inabordable y, por tanto, olvidarnos de que existe.
Me gustó la idea, porque uno de los sesgos que más daño hace a un negocio es el de la confirmación: tendemos a utilizar sólo lo que está dentro de nuestro foco, buscamos información que nos ‘autoconfirme’ nuestras creencias, y la tendemos a interpretar según patrones ‘deformados’ hacia esas creencias iniciales. Esto es realmente típico en el mundo de la empresa, y suele acabar estrechando muchísimo el foco de actuación o lo que consideramos relevante. Acabamos tomando decisiones de ‘si o no’ cuando esto puede generarnos graves problemas, financieros o de mercado.
¿Por qué no son adecuadas las decisiones de ‘si o no’, o el típico ‘blanco o negro’? La respuesta se puede encontrar en uno de los libros que más me ha impactado recientemente, por la claridad, profundidad y, sobre todo, los fundamentos con los que explica cómo tomamos las decisiones los seres humanos. Ese libro es “Decídete” de los hermanos Dan y Chip Heath. Concretamente, aportan una de las principales vacunas para evitar tomar malas decisiones empresariales: no ceñirse al si/no (en general a las respuestas dicotómicas para resolver un problema) y tratar siempre de obtener el mayor número de opciones posibles. ¿Por qué?
Porque …“cuando un gerente define una única opción, se pasa la mayor parte del tiempo preguntándose ‘¿Cómo puedo hacer que esto funcione?’ ‘¿Cómo puedo hacer para que mis compañeros me apoyen?’ Entretanto se desatienden otras preguntas cruciales, ‘¿hay una mejor manera de hacerlo? ¿Qué más podríamos hacer?’ … cuando estés atascado en un planteamiento de ‘si o no’ puede que estés atascado en una visión estrecha”.
El libro aporta un magnífico set de herramientas para vacunarnos contra nuestros sesgos. En esta reflexión me gustaría resaltar cómo esos sesgos plagan nuestras decisiones en los negocios, desde una startup que comienza hasta una empresa que está consolidada en el mercado pero necesita ‘mantenerse siempre joven’ a base de innovación y respuestas ágiles. Por eso, en mi día a día profesional me encuentro con ciertos errores que suelen conducir a malas decisiones. Y, como dicen los hermanos Heath lo primero es darse cuenta de nuestros sesgos para luego actuar o poner los mecanismos para evitarlos. He recopilado lo que considero son diez errores básicos en la estrategia financiera de una empresa:
1.- Creer que sólo existe una opción, y es la que tenemos en nuestra Excel o en nuestro Powerpoint. Tendemos a considerar la estrategia financiera de una empresa como algo lineal y predecible, cuando es totalmente lo contrario. Por eso pensamos que “arrastrar” la casilla de los ingresos en la Excel, de los clientes, de los precios o de los gastos es suficiente. Tener un foco estrecho puede ser una especie de cáncer financiero para una compañía, de daños irreparables en los casos de las más jóvenes y débiles, las startups.
2.- Minusvalorar los riesgos técnicos. ¿Quién no conoce el típico proyecto (tecnológico o no) que va a estar ‘en la calle’ en día X pero en realidad se alarga y se alarga? El problema es que cuando se alarga (y no estaba previsto) supone costes, tiempo, retrasos para empezar a vender (o a generar impactos)…al final estas cosas, tan habituales, rompen todas las previsiones (únicas) que tendemos a hacer y las convierten en inservibles.
3.- Es más raro de lo que me gustaría que no se piense en términos de tesorería. Los plazos de pago, de cobro, necesidades financieras por cada día que pasa (mes, trimestre …) son los grandes olvidados. ‘Si hay dinero en la cuenta, no hay problemas…’ Si, en cambio, se agota, incluso a una o dos semanas vista, ‘tenemos un problema, urgente y de vida o muerte’. Estas cosas suelen generar más muertes de las necesarias, que se pueden atajar con una lógica de trabajo adecudada.
4.- La salida al mercado de un producto nuevo, uno de los talones de Aquiles de las empresas. A pesar de que se está imponiendo la lógica Lean en el trabajo con startups, aún queda mucho camino por recorrer y, sobre todo se debe extender a compañías que llevan más tiempo en el mercado. Es imprescindible no dilatar plazos para testear si el mercado acepta o no el producto que pretendes ofrecer. Hay que prototipar, testear, recabar información, ser rápidos en los cambios y no consumir tiempo innecesario. Esperar en tus cuatro paredes hasta que el producto esté listo y perfecto para salir al mercado puede que te lleve a ‘estrellarte’, ¿y si no gusta? ¿Y si el cliente te quita la venda de los ojos de que lo que creías que era perfecto, en realidad, no resuelve el problema planteado? Autoconfiarse de que sabemos todo y lo podemos anticipar, te puede dar una cierta seguridad que actúa como un virus peligroso que mina la capacidad de supervivencia.
5.- El capital social no es igual a deuda. Cada día me sorprende más tener que explicar la diferencia entre ambos conceptos, pero se tiende a confundir con mucha facilitad. ‘He levantado 50.000 euros de un inversor y 120.000 euros de un préstamo participativo de una entidad pública, total 170.000 euros levantados”. ¿Cómo? La deuda, da igual que sea de una entidad pública o privada, hay que devolverla. No aporta valor, sin más, ni es una inversión en sí misma. Sobre todo porque depende de cómo la rentabilices y para eso depende cómo la uses para generar ingresos, reducir costes y, más concretamente para generar más ingresos que costes y, además, devolverla (con intereses).
6.- Los intangibles, los grandes olvidados. Hay empresas que han hecho un tremendo trabajo para lanzar un nuevo producto. Muchas horas de su personal, consultorías, colaboraciones con centros tecnológicos, en definitiva, muchos de sus gastos corrientes destinados a construir algo que podría convertirse en un producto de gran impacto a medio y largo plazo. A la hora de preguntar, ¿y esto dónde está en el activo de la sociedad? La respuesta típica es, ‘en ningún sitio’.
La consecuencia es que se han construido activos sin reconocer (en cambio todo el mundo que compra una mesa, sabe que al minuto uno se está contabilizando como activo de la compañía, pero un software o un nuevo prototipo no…). Quizás aquí lo que existe es un fuerte desincentivo fiscal para aflorar activos (plusvalías) y mejor es esconderlas entre los gastos corrientes (y no pagar beneficios fiscales por algo que puede suceder o no). Pero, en cambio, es una manera de descapitalizar una empresa, quitarle potencia financiera y, por tanto, de no transmitir todo el posible futuro que tiene. Y esto tiene un gran impacto financiero.
7.- Comunicar la propuesta de valor de forma separada a la estrategia financiera. Poner sólo el foco en que una empresa es igual a su producto o a su solución, es un error. Una empresa es la suma de muchas cosas conectadas entre sí: la solución ha de ser factible, se ha de poder generar ingresos con ella, para lo cual hay que fijar precios, hay que establecer acuerdos (de producción, distribución o colaboraciones de todo tipo), hay que establecer un modelo de negocio adecuado (clientes, canales, diseño, logística…). Es demasiado habitual encontrarse con discursos paralelos: ‘hasta aquí la empresa, si quieren saber algo de números les presento a mi compañero que es quien sabe de esto…’. La estrategia financiera y la de producto han de ir de la mano, y debe formar parte de la confianza que se tiene que transmitir a terceros.
8.- El EBITDA (Beneficio antes de impuestos, amortizaciones e intereses) no es el cash flow, no es lo que entra en la caja. Es habitual ser fanáticos de ciertos indicadores, y en el mundo de la empresa está muy extendido el EBITDA. Pero en contextos de innovación, donde hay pocos recursos y muchas opciones para gastarlos, la clave está en la caja. ¡La caja manda! Y en la caja hay que tener en cuenta la devolución de la deuda, los intereses de esa deuda, las amortizaciones de inversiones financiadas en ese año…el circulante (porque siempre existen brechas entre cobros y pagos)…en fin, que es muy importante saber qué llevas en la cartera antes de tomar decisiones y no fiarse de indicadores que están bien, pero no son precisos en contextos de alta presión (muy habituales estos últimos años).
9.- Confundir usuarios con clientes. Esto es muy habitual en los negocios de internet. ¿Qué pensarían si les digo que 1.000 personas entraron en un concesionario a ver un coche, pero ninguna lo compró? Pues que no ha servido para mucho… parece que gusta, que llama la atención, pero no hay compra efectiva, no hay clientes. Pues bien, las estrategias de marketing, el número de usuarios, las visitas comerciales… todo esto no sirve si no se traduce en clientes reales (distintos a nuestros colegas o familiares) que paguen un precio y que cubra costes.
10.- No hay modelo ni estrategia buena si no incorpora la incertidumbre. La incertidumbre y la volatilidad tienen que abrazarse, comprenderse y tratar de poner mecanismos para trabajar con ellas. Lo habitual es obviar que otro escenario es posible, de que sólo existe una probabilidad (a veces muy pequeña) de que ocurra lo que has previsto y, sobre todo, que todos los supuestos, que son muchos, en los que nos basamos (número de clientes, precios, costes, tiempos, comportamiento de la competencia, impacto de las campañas comerciales o de marketing…) tiene una desviación, una variabilidad. ¿Y si el impacto de la campaña de marketing es 10% menos? Asumir como axiomas (inviolables) supuestos endebles (con mucha probabilidad de que puedan cambiar) es un gran error. Hay que estar preparado para la volatilidad, para la incertidumbre, para la ‘fragilidad’.
En definitiva, como se puede comprobar, es difícil poner el foco de atención en algo que ni siquiera hemos pensado que puede pasar. Entrenemos para combatir nuestros sesgos, vacunémonos contra ellos. Abracémos las opciones, pensemos que para abordar la complejidad hay que utilizar nuevas lógicas, no considerar que es inabordable y, por tanto, olvidarnos de que existe. La estrategia financiera es clave para seguir desarrollando modelos de negocio con cierto éxito, sabiendo que éste es muy efímero y, a veces, aleatorio.
*Esta columna de opinión fue publicada originalmente en Sintetia.com.
Fuente: América Económia
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